进入21世纪,随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加注重发挥团队精神,建立群体意识,以快速响应市场需求,提升工作效率。项目团队是团队的重要类型,在众多企业走向项目导向运作的形势下,项目团队的作用也日益突出。而在对项目团队的研究中,绩效的影响因素问题是众多学者关注的热点,因为好的绩效才是项目团队存在的关键,获得成效的项目团队才能成功。本文针对软件开发项目团队进行了研究,研究目的是弄清其绩效的影响因素。本文首先对国内外相关理论领域的成果进行了深入的阅读,总结出影响团队绩效的四大类因素:

(1)投入与团队设计因素;

(2)团队所从事的任务类型因素;

(3)团队所处组织环境因素;

(4)团队发展过程和工作过程因素。

特别地,文章还就软件开发项目团队绩效影响因素进行了文献回顾;接着,通过对一些企业的访谈和案例研究,作者对软件开发项目团队绩效影响因素的特殊性有了初步的认识;然后,本文对数十家企业进行了问卷调查并就问卷调查结果进行统计分析。研究发现：

(l)软件开发项目团队的绩效可以从项目产品产出和人员满意两个维度进行衡量,其影响因素具有多样化的特点。

(2)对软件开发项目团队来说,人员相依性、团队发展状况、团队沟通、C型冲突与人员满意显著正相关;团队沟通与项目产品产出显著正相关,而C型冲突与项目产品产出显著负相关。

(3)对软件开发项目团队来说,组织环境对团队绩效没有显著的影响作用。

(4)对软件开发项目团队来说,团队所从事任务类型的创新性与项目产品产出显著正相关。

(5)企业规模和企业性质对软件开发项目团队绩效也产生着重要的影响,但团队规模并不显著影响软件开发项目团队的绩效。

团队与项目运作的盛行及应用现状

由于全球化进程的加快和世界经济竞争的激烈,今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境,众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活以及基于知识,而发展这些特点的方法之一就是利用团队;团队从两个方面来应对日益复杂多变的环境：

(l)提高企业应变的速度和柔性;

(2)团队过程可以提高应变的质量。

有效的团队能使组织达到高水平的绩效,这对企业在如今高度竞争和快速变化的环境下生存和发展是非常必要的,认为成功团队的长期利益包括更高的绩效、上升的士气和对组织使命的坚定承诺。正是由于适应了新时代的需要,故无论在实业界还是在学术界,团队成为众人青睐的宠儿。以团队为基础的设计是当今用来提高组织绩效的范围最广、增长最快的方法之一,历史上一贯以呆板、高度结构化著称的美国柯达、波音等公司也纷纷打破职能界限,实施跨职能的团队以生产更高质量的产品,并对顾客需求反应更快。团队已成为现代商业组织中基本的组成模块,一份调查表明财富1000强企业中有68%正实施自我管理的团队。而在理论界,这种团队方法在商业文献中已成泛滥之势,数以万计的书本都在阐述如何建立和管理成功的团队。

总之,团队带来了效率和灵活性,提高了产品质量、员工满意度和顾客满意度,诚如所言,不管团队是代表对环境变化所作的深思熟虑的战略性调整,还是对成功对手所作的反应性的模仿,它们的潜能已被承认,正如理论家们多年来所声称的那样。而另一方面,项目管理在企业中的作用也越来越受到人们的重视。

美国学者称：在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键软件开发项目团队绩效影响因素分析性的作用。一项调查表明,平均35%一40%的公司是基于项目运作的,一些项目主导型组织,如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的。团队在项目运作中非常重要,它被用来以多种知识、技能处理复杂工作,激发创造力和创新,对员工进行授权,并产生其它一些积极的后果,因此,项目团队已经成为企业中一种重要的团队形式。在IT项目(即信息技术项目,一般包括软件和硬件两个部分,常与IS项目并列使用;软件开发项目是它的一个典型)中,运用项目团队来完成任务也已经成为普遍的现象。但IT项目的实质是知识的转移,而不象工程项目那样主要是资源的消耗。

项目的一般特点是:

(l)目标不精确;

(2)用户的需求不断被激发;

(3)项目团队决定项目的成败。这也导致IT项目团队不同于其他类型团队的特点。

尽管团队给组织及其项目带来了一大笔的财富—增加了知识和创造性、提高了观点的理解和接受度、增进了承诺和激励,但许多组织也发现了团队有诸多的弊病如扼杀了不同的观点、导致顺从、“鼓励”了搭便车现象(即在团队中不努力却坐享他人工作所得),而且团队也可能成为冲突的温床。由于团队运作的利弊并存,建设一支高效的团队绝非易事,许多组织发现他们的努力并没有取得预期中那样令人振奋的效果,相反团队却成为成员和管理者巨大挫折的来源,有人更宣称团队工作是糟糕的经历。有咨询公司的报告表明财富100强公司中,179个团队中仅有13%被认为是有效的。与团队应用失败同行的是很多项目的失败,特别是项目,其失败率更是高居不下。1994年美国即对8400个IT项目(投资约250亿美元)的调研结果。其实,我国软件项目的实施状况更是不容乐观。

这些IT项目失败的原因又是什么呢?

常见的原因包括需求变更缺乏管理,计划与控制方法不当,费用估算错误,组织构架、负责人委任、团队建设、企业文化有问题。从人力资源角度看,其中一个重要的原因是项目团队绩效不佳。

具体体现在:

(l)团队任务定义不明。如定性不明确、进度安排不当、决策不力、信息不良等;

(2)团队组织不当。如人员配置不当、职责不明、团队负责人不力;

(3)团队运行欠佳如缺乏协调、控制、沟通不良、领导不力、敬业精神差，团队问题成为项目成败的关键要素之一